深圳是中国企业家最具学习精神的城市，没有之一。80人的场地，容纳了130人。当然，深圳作为中国制造中心，也是互联网焦虑症最严重的。一个学员曝了个料，他们是华南地区很大的一个美容连锁机构，又一次去拜访腾讯财付通，腾讯的产品经理及相关人员有10人，每人想了一个灭掉传统美容机构的产品，想了10个，而且还比较靠谱，让这位老板胆战心惊。深圳企业家最焦虑的3个互联难题：1、如何引入互联网思维，启动O2O？2、好制造不等于好产品，好产品不等于好体验，如何让产品尖叫？3、如何做粉丝？

   实际上，传统企业的互联网焦虑症可以浓缩为一句话：行业内看得见的对手不可怕，互联网上这些外行的杀手才可怕。

   维珍公司创始人布兰森就是这样一个外行干掉内行的杀手，从做杂志跳到唱片界，后来开航空公司、做饮料、做航天飞机，横跨400个行业。他不是互联网人士，但很擅长这种产品经理黑魔法。最近看到布兰森在纽约时报的专栏，《第一财经周刊》编译。

   不管是布兰森，还是互联网公司，这些外行干掉内行的1个杀招就是微创新。

   1、外行干掉内行靠的不是钱，不是资源，而是用户体验创新。举个例子，以前杀毒软件是一个大市场，互联网杀入后，开辟了一个新的市场——管家类市场，杀毒在管家面前弱爆了，但这种用户体验创新靠行内人做不出来。

布兰森的经验：千万不要在“创业前是否得有相关行业经验”这个问题上徘徊。恰恰相反，你需要从顾客的角度，思考这个行业应该做哪些改变——不要放过你注意到的任何一个微小的细节，因为许多细节加在一起，最后可能会成就全新的、颠覆性的产品或服务。

正是把握住了这个关键，维珍才取得了最初的成功。和许多其他公司一样，我们一开始扩张业务的时候非常求稳，只做和正在做的相关的事。我们从一家小的唱片店，做到一个有自己录音棚的音乐品牌，后来又开了大型音乐专卖店。

   2、所谓的行业经验有时候会变成最大的惯性，以及用户体验的硬伤。最大的局限，是自我设限。比如，小米杀入手机行业，一个重要的变化就是：软硬件分离，每周迭代。这在传统手机厂商看来是不可能的事情，现在已经变成了行业惯例。

   布兰森的经验：虽然我们当时都是乐迷，但我们对这个行业知之甚少，或者说是一无所知，但我们意识到，这可能并非劣势。我们年轻气盛，做事风格也和别人不一样。事实是：我们的公司发展很快，顾客们也非常欢迎我们对这个行业所做的改变，比如我们没有拉音乐爱好者们到我们的唱片店里来，让他们买完东西就送客，而是邀请他们到店里花几个小时搞聚会、聊音乐。

   我当年下决心创办一家新的跨大西洋航空公司，这确实是迈了很大一步。我还是用的老办法：我对航空业一无所知，但为了跑维珍唱片的业务，我坐飞机在英国和美国之间飞来飞去，所以我知道这一行业还能做得更好一一原来坐飞机不仅票价高，体验还糟糕。

   3、外行干掉内行，必须靠微创新。

   布兰森的经验：到了在英国创办维珍移动的时候，上述观念已经成为了公司的基因。我们坚信可以为英国手机用户改善服务、提升价值，我们也确实做到了。其中一个改变，就是允许顾客只买SIM卡，不必买手机，而当时英国许多运营商规定：买SIM卡必须同时购买昂贵的手机。